Al hacer un análisis de las competencias se aprecia la diversidad de criterios dados por varios autores con relación a las clasificaciones y topologías de competencias, tales como: competencias simples y complejas según su estructura; competencias actuales y potenciales, esta clasificación condiciona los métodos, la concepción y la organización de los procesos de selección y formación y desarrollo.

Mertens, L (1996) las clasifica en generales y específicas; mínimas y efectivas, por otra parte, algunos autores clasifican las competencias en poseídas y desarrollables según la polémica entre lo heredado y lo adquirido. Existe otra clasificación de competencias y es la propuesta que realiza Delgado y Domingo (2000) de acuerdo al nivel funcional dentro de la estructura de la empresa con el que estarán relacionadas dichas competencias: las competencias organizacionales, que suponen un rasgo diferencial en el mercado; las competencias corporativas, que debe poseer todo el personal para corresponder con su desempeño a la oferta de valor que hace la empresa a sus clientes; las competencias técnicas.

En este sentido Angulo González (2002), se refiere a los comportamientos precisos en cada unidad funcional, para conseguir sus objetivos, sobre la base de su misión y metas dentro de la estrategia organizacional y relacionadas con los aspectos técnicos de la misma; las competencias de rol, que comparten los que desempeñan un conjunto de responsabilidades comunes; las competencias de posición, que corresponden a las que están contextualizadas en procesos de trabajo específico.

Diferentes autores han trabajado en la identificación de los principales tipos de competencias, como Boyatzis (1982), el cual realizó un estudio a partir del cual elaboró un modelo genérico de competencias que explica el desempeño exitoso de la actividad gerencial, compuesto por las competencias siguientes: gestión y acción por objetivos, liderazgo, gestión de recursos humanos, dirigir subordinados, enfocar a otras personas y el conocimiento específico.

Velando Rodríguez (1997) cita entre los principales tipos de competencias: competencias de logro y acción, las de ayuda y servicio, las de influencia, las directivas, las de solución de problemas y las de eficacia personal

En esta dirección, Figueiredo (1995) en un artículo titulado: “El perfil del ingeniero requerido por la empresa”,  formula las principales competencias que debe poseer un profesional de la rama de las ciencias técnicas, entre las cuales plantea las siguientes: la flexibilidad, que permita adaptarse a un entorno exigente, cada vez más dinámico y cambiante; propensión para aprender, estudiar, formularse preguntas, investigar; capacidad de trabajo respecto a la auto motivación; actitud favorable para “trabajar con otros”, conformar equipos, relacionarse sin perder su individualidad y potencialidad para liderar, formar y conducir equipos.

Levy-Levoyer (1997) enumera asimismo las que llama supra competencias o competencias genéricas para mandos medios: intelectuales (perspectiva estratégica, análisis y sentido común, planificación y organización); interpersonales (dirección de colaboradores, persuasión, decisión, sensibilidad interpersonal, comunicación oral); adaptabilidad (al medio); y orientación a resultados (energía e iniciativa, deseos de éxito, sensatez para los negocios). 

Según Jiménez (1997) las características personales al margen de los conocimientos, pueden ser agrupadas en cuatro bloques, en función de su naturaleza: las características perceptivas y motrices, las características de la personalidad, las características intelectuales y las características de relación interpersonal, que encuentran buenos referentes en las nuevas teorías de la inteligencia y de la personalidad. Estas características han ido sustituyendo a conceptos clásicos en la investigación psicológica y se muestran principalmente en las situaciones de interacción con otras personas. 

Las principales competencias profesionales se derivan fundamentalmente de los indicadores funcionales, en correspondencia con las exigencias del cargo, aunque la cultura organizacional de la entidad,  las características  de las organizaciones y las nuevas concepciones sobre el trabajo, al ser entidades que tienden a asumir estructuras  planas, formadas fundamentalmente por especialistas sobre la base de  la variedad de habilidades, no son sustanciales las diferencias, entre las exigencias para el desarrollo exitoso del trabajo en cargos de diferentes niveles, acortándose cada día más las diferencias en cuanto a las exigencias generales, así la capacidad de trabajar en equipo, la creatividad, la independencia son tan necesarias  para un trabajador de funciones elementales, como para el desarrollo de actividades más complejas, en las condiciones actuales de las organizaciones.

Es evidente que estas clasificaciones de competencias, son referidas a partir de las consideraciones y los puntos de vista de cada investigador, según su apreciación y la escuela que representan. Al respecto Angulo González (2002) propone la clasificación de competencias técnicas las cuales son referidas a partir de los comportamientos precisos en cada unidad funcional, para conseguir sus objetivos, sobre la base de la misión y metas del cargo relacionados con los aspectos técnicos del mismo, estas se presentarán en el perfil como competencias específicas que reflejen la base particular del ejercicio profesional y se vinculan a la ejecución de cada función.

Por otro lado se tomará la clasificación de competencias genéricas presentadas por Velando Rodríguez (1997), para aquellas que responden a la base común de la profesión o se refieren a las situaciones concretas de la práctica profesional que requieren de respuestas complejas que sirven para todas las profesiones y que se relacionan con la puesta en práctica integrada de aptitudes, rasgos de personalidad, conocimientos y valores adquiridos.

Los investigadores que estudian el diseño de los cargos, analizan la tipología de las competencias presentadas por las diferentes, escuelas, corrientes, enfoques, criterios y los puntos de vista que sostienen las diferentes conceptualizaciones de disímiles autores, para asumir una determinada clasificación en función de las características de la organización, en cuanto a su rumbo estratégico.

De ahí que la estructura de los perfiles de competencias que se diseñan para la gestión de los recursos humanos, presentan una alta flexibilidad, y esta característica es de gran importancia para la toma de decisión acerca del diseño de los puestos de trabajo, ya que estos constituyen un patrón para la selección de los empleados, su evaluación, así com o para su formación y desarrollo. 

Al respecto Cuesta Santos (2002) refiere que la configuración del perfil de competencias, derivado de la actividad clave de gestión de los recursos humanos, denominada análisis, diseño y descripción de puestos de trabajo, parte de la determinación rigurosa de las competencias y del contenido del puesto o cargo, respondiendo esencialmente a ¿qué se hace?, ¿cómo se hace? y ¿para qué lo hace?

Este proceso de diseño de cargos y perfiles de competencias se orienta a identificar cuáles son las competencias que deben estar presentes en el empleado, con el objetivo que este asegure un desempeño destacado, bajo las condiciones que se deben asegurar para garantizar que la ejecución de las tareas estén alineadas a las estrategias de la organización. Es el caso de un cargo, cuyo factor crítico de éxito sea la constante innovación, se requerirá para garantizar su ejecución de un empleado que posea como competencias la creatividad y la orientación al logro, entre otras. Características que no se logran a través de programas de capacitación o que en la intención de lograrlo parcialmente, nunca le permitirán un desempeño tan sobresaliente, como quién posee estas características naturalmente. 

Esta idea contrasta con el concepto tradicional el cual ha partido de creer que todas los empleados con un buen entrenamiento lograrán iguales resultados; es por ello que el perfil se convierte en un instrumento para seleccionar la persona adecuada y en este aspecto radica parte de la importancia que tiene lograr un buen diseño que permita a la vez conseguir los objetivos, en base a la misión y las metas organizacionales, así como las relacionadas con los aspectos técnicos del puesto, cuando se tienen en cuenta las competencias de rol y de posición, que corresponden a las que están contextualizadas en procesos de trabajo específico. 

Para elaborar los inventarios de competencias se recomiendan las propuestas de: Cuesta Santos (2001); Jiménez (1997); Delgado y Domingo (2000);  Sánchez Rodríguez (2002), estos autores trabajan niveles de competencias adaptados a los objetivos requeridos por el entorno organizacional, pues si se trabaja a un nivel muy genérico aparecerá el conflicto de que previsiblemente todos empleados indistintamente el cargos que ocupe, deban poseer dicha competencia, lo que no permite gestionar la psico diversidad organizativa. 

Sin embargo, si se llega a un alto nivel de análisis y se utilizan taxonomías de competencias muy extensas aparecerá entonces la dificultad con las herramientas y los procesos analíticos posteriores. Además, el modelo será complejo y por tanto, más difícil de aplicar y de explicar. En este caso se corre el riesgo de que estas competencias queden plasmadas en la documentación de la organización, pero en la práctica no sean utilizadas como instrumentos para la gestión de los recursos humanos.

De esta forma es frecuente que se llegue a una consideración sobre las competencias que conformen el perfil, teniendo en cuenta que podrían ser cualidades o conocimientos genéricos, a lo que podrían ser cualidades o conocimientos muy específicos.  Al respecto Jiménez (1997), expone un conjunto de cualidades profesionales descritas en términos de acción como: comunicar, informar, gestionar, liderar, planificar, relacionarse con otros, organizar, etc. Evidentemente es importante tener una buena taxonomía de competencias que sean manejables y relevantes, lo que algunos modelos han definido como directorios o inventarios de competencias.

La identificación de competencias es el método o proceso que se sigue para establecer, a partir de una actividad de trabajo, las competencias que se ponen en juego con el fin de desempeñar tal actividad satisfactoriamente. Las competencias se identifican usualmente sobre la base de la realidad del trabajo, ello implica que se facilite la participación de los empleados durante los talleres de análisis. 

La cobertura de identificación puede ir desde el puesto de trabajo hasta un concepto más amplio y mucho más conveniente de área ocupacional o ámbito de trabajo, en este sentido los especialistas disponen de una literatura variada, con diferentes metodologías que sirven de base para el proceso de la identificación de las competencias; entre las más utilizadas se encuentra el análisis funcional, el método desarrollo de un currículo (DACUM) trabajada por Mertens (1997) y las metodologías caracterizadas por centrarse en la identificación de competencias claves de corte conductista.

El análisis funcional es una metodología analítica que consiste en el establecimiento de las competencias laborales a través de la identificación y ordenamiento de las funciones productivas, describiendo de manera precisa un área ocupacional, desde su propósito principal hasta las contribuciones individuales requeridas para su cumplimiento (Conocer, 1998). 

La técnica del análisis funcional, es un proceso deductivo, de análisis continuo, analítico y gradual de desgloses y derivaciones sucesivas de las funciones, a partir del propósito fundamental o razón de ser de la organización o entidad objeto de estudio, que va, desde lo general, a lo más particular, hasta lograr la identificación de las expresiones más elementales que pueden ser realizadas por un empleado en un determinado cargo.

El análisis funcional se utiliza para identificar las funciones esenciales componentes de una entidad, de un área de actividades o área ocupacional y de una ocupación o cargo funcional, que permite lograr el cumplimiento del propósito fundamental de la misma. Es importante aclarar que las funciones a las que se hace referencia, están separadas de las personas que realizan el trabajo y en ocasiones de la empresa en que operan dichas funciones. Su objetivo principal consiste en definir los resultados que requieren las actividades seleccionadas. Por lo tanto se puede considerar que el enfoque del análisis funcional conduce objetivamente hacia lo que la organización tiene que alcanzar, a fin de lograr sus objetivos estratégicos. 

La técnica del análisis funcional y el proceso de síntesis que le sigue, para la determinación de las competencias laborales, se aplican y llevan a cabo en sesiones de trabajo grupales o talleres, con los integrantes de los grupos o equipos de trabajo, que se organizan a tal efecto, integrados por especialistas, directivos y empleados con amplia experiencia, calificación y dominio de los campos que van a ser estudiados; conducidos por un asesor o facilitador.

A continuación se presentan los pasos para el proceso de determinación de las competencias generales de una ocupación o cargo, mediante la aplicación del análisis funcional:

Definición del propósito fundamental y de las funciones estratégicas de la organización: el propósito fundamental constituye una definición funcional de toda la organización una declaración explícita y clara que expresa su razón de ser, como una síntesis integral del contenido de la misión, visión y objetivos estratégicos de la organización o entidad. Cuando se logra el consenso sobre la declaración del propósito fundamental de la organización, se realiza el desglose de éste, ya que en el mismo está identificado el conjunto de funciones que de manera colectiva permiten alcanzarlo. 

Las funciones estratégicas constituyen partes esenciales de éste, donde cada una de ellas representa una contribución discreta a su imagen global; razón por la cual se obtienen en el primer análisis y desglose del propósito fundamental. 

Funciones básicas resultantes del proceso de derivación de las funciones estratégicas: luego de identificadas las funciones estratégicas y siguiendo la misma lógica utilizada, se continúa el proceso de análisis o desagregación, a partir de cada una de ellas, identificando nuevas funciones hasta llegar a las funciones más simples o sea las que constituyen el resultado concreto del desempeño de un trabajador.

Identificación de las unidades de competencias: el objetivo final del proceso de derivaciones o desgloses continuos, iniciado a partir del propósito fundamental, lo constituye la identificación de las unidades de competencias. La unidad de competencia constituye la función más simple, la expresión más elemental de una función que puede ser realizada por un trabajador en una actividad laboral determinada, y como tal es discreta en relación con la función básica que la contiene. 

Elaboración del mapa funcional: este constituye la expresión gráfica de la totalidad del proceso resultante del análisis funcional, llevado a cabo a partir del propósito fundamental.

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Consideraciones Finales

El proceso metodológico de identificación de competencias está ampliamente abordado en la literatura en lo que se refiere a competencias relacionadas con el propósito fundamental de los cargos, es decir las que están enfocadas a las funciones del cargo, respondiendo al enfoque funcional, no ocurre lo mismo con la definición de las competencias que marcan el orden del comportamiento del individuo en la medida que este cumple estas funciones.

 Las competencias genéricas, conductuales de los perfiles de cargos son identificadas por los investigadores a partir de diferentes diccionarios de competencias que se encuentran en la literatura científica, lo que constituye una limitante para el perfeccionamiento de los perfiles de cargo de las organizaciones, pues es importante señalar que estas deben ser seleccionadas a través de un diagnóstico que muestre cuales son las más objetivas, en función de las características organizacionales.

El diseño óptimo de los recursos humanos radica en lograr perfiles adecuados a las tareas y funciones a desarrollar por el empleado en el cargo; en el cual se tenga en cuenta los datos esenciales como: los conocimientos y experiencias adquiridas que logren un mayor aprovechamiento de sus cualidades, aptitudes, actitudes, habilidades, destrezas mostrada en un horizonte temporal, en el cumplimiento de una determinada actividad, asociada a un desempeño exitoso.

Referencias Bibliográficas

Angulo González, (2002). Clasifica las competencias según los comportamientos en cada unidad funcional, para conseguir sus objetivos, en base a la misión y las metas organizacionales.

Boyatzis R. (1982). The Competent Manager. John Wiley & Sons.

Conocer. (1998). Análisis ocupacional y funcional del trabajo. México. http://www.cinterfor.org.uy.

Cuesta Santos, A. (2001). Gestión de Competencias. Editorial Academia. La Habana, Cuba. 93 pp.

Cuesta Santos, A. (2002) “Gestión del Conocimiento”, Ed. Academia, La Habana.

Delgado M., Domingo J. (2000). Modelos de Gestión por Competencias. Caracas, Venezuela. http://www.gestiondelconocimiento.com.

Figueiredo, R. (1995). El perfil del ingeniero requerido por la empresa”. Buenos Aires, Argentina.

Jiménez, A. (1997). La Gestión por competencia: una nueva manera de gestionar la organización y las personas en un nuevo paradigma. En: Psicología del Trabajo y Gestión de Recursos Humanos. Ediciones Gestión 2000. España. 445 pp.

Levy- Leboyer, Claude. (1997). Gestión de las competencias. Ediciones Gestión 2000. Barcelona, España.

Mertens, L. (1996). Sistemas de competencia laboral: surgimiento y modelos. Trabajo presentado en el seminario internacional «Formación basada en competencia laboral: situación actual y perspectivas». Guanajuato (México) (Año 7 Nº2, Diciembre 1996, p.19) <Competencias laborales>.

Mertens, L. (1997) Diseño de estándares partiendo del desarrollo del taller que propone la metodología DACUM para obtener mejor las descripciones ocupacionales.

Sánchez Rodríguez, A. (2002). Procedimiento metodológico para desarrollar el proceso de reclutamiento, selección y socialización de los recursos humanos en el Salón 1720. Tesis presentada para obtener el título académico de Máster en Dirección. Universidad de Holguín. 96 pp.

Velando Rodríguez, M.E. (1997). La función de recursos humanos en la empresa. En: confederación provincial de empresarios de Pontevedra. La pequeña y mediana empresa. Promoción y Gestión. Vigo, España.