El funcionamiento organizacional a lo largo de los años se ha erigido sobre esquemas de planificación y control del cumplimiento de tareas, sobre una base funcional que organizan las relaciones entre empleadores y sus empleados. Sin embargo, el enfoque de proceso constituye una mirada diferente y proactiva en cuanto a la organización del trabajo, pero comprender su manejo y procesamiento aun toma cierto tiempo.

Las organizaciones que orientan su gestión sobre la base de los procesos, lo hacen de forma diferente, ya que este enfoque es más dinámico y profundo. Este permite el cambio de un pensamiento organizacional, en función de objetivos comunes, sin que medie la aspiración a cumplir tareas o funciones rutinarias, específicas y separadas. Al mismo tiempo, este enfoque permite organizar actividades, cuyo resultados repercuten en otras áreas funcionales, que de no ser consideradas de esta nueva forma, pueden afectar el resultado final de la organización (Alarcón et al., 2018).

En la Norma ISO 9000:2015, se declara que el enfoque de proceso permite alcanzar” resultados coherentes y previsibles de manera más eficaz y eficiente cuando las actividades se entienden y gestionan como procesos interrelacionados que funcionan como un sistema coherente.”(p.6)

Indudablemente, el enfoque de procesos constituye una herramienta de gestión organizacional, que facilita la vigilancia durante el funcionamiento de los procesos en la interrelación funcional. Su implementación parte de la identificación, clasificación de los procesos y la caracterización de los elementos que lo componen (Schwabe et al., 2016).

En esta gestión coexisten las dimensiones verticales y horizontales de la organización, es decir, los directivos funcionales continúan con la autoridad asignada. Su implementación se establece a través del cumplimiento de objetivos que se evalúan en un horizonte temporal, a través de indicadores de eficacia, que contribuyen al desarrollo del proceso (Chacón et al., 2021), con una orientación a la satisfacción de: los clientes finales, los internos (empleados) y los del entorno que son llamados en la Norma ISO 9000: 2015 “otras partes interesadas” (gobierno, proveedores, propietarios, sociedad y otros)

Otro de los cambios que introduce la gestión por proceso, es la forma en que se organizan aquellas actividades, que corresponden a diferentes áreas de trabajo, cuyos resultados forman parte de la cadena de valor, que genera un producto o determinado servicio, que impactan positivamente a los clientes, en la medida que el resultado sea eficiente y eficaz (ISO 9001:2015).

Fig 1. Jerarquía operacional del enfoque de proceso

Nota. Este gráfico muestra el sentido del enfoque en la gestión de numerosas actividades relacionadas entre sí, con una finalidad común.
Como elemento primordial, en la organización y fundamentalmente en la junta directiva, debe existir una conceptualización clara de los aspectos de gran significación como:

• Comprender los requisitos del cliente y cumplirlos con sistematicidad.
• Al seleccionar los procesos se debe considerar las variables en relación al valor que se aporta al servicio o al producto, que satisface las necesidades del cliente.
• Tener en cuenta la significación de obtener un desempeño eficiente y eficaz.
• Conocer, que el sentido del control del funcionamiento del enfoque de proceso, es la búsqueda incesante de la mejora.
La implementación de este enfoque estará asociada al mejoramiento organizacional en la medida que permita:
• Proveer mecanismos de coordinación (como resultado del diseño, en un sentido explícito), que permitan cumplir los objetivos que fueron declarados, que satisfacen categóricamente determinadas demandas organizacionales, en un límite de costo planificado.
• Identificar problemas de una manera precisa y dinámica.
• Revelar los stocks existentes en las actividades, que permitan trabajar sobre las reservas que acrecienten un resultado eficaz y eficiente, en relación al valor agregado que debe recibir el cliente.
• Romper las barreras funcionales que coexisten en el interior de las organizaciones. Acción que fortalece las coordinaciones entre diferentes áreas, que por su naturaleza operan de forma independiente y espontánea.
• Orientar la gestión organizacional hacia el cliente, sistematizando todas las actividades que agregan valor al cliente final.
• Centrar los esfuerzos de la organización en aumentar las capacidades de sus procesos claves y en la búsqueda de oportunidades de mejora.
• Diseñar procesos alineados, cuyos resultados sean coherentes y predecibles.
• Utilizar los recursos eficientemente, optimizar el desempeño de la organización, en cuanto a la proporción de seguridad a las partes interesadas.
• Alcanzar un aumento importante de la competitividad de la organización.

Para aquellas organizaciones que se proyecten a modificar su estructura, para implementar el enfoque de proceso deben tener en cuenta los elementos técnicos siguientes:

1. La junta directiva de la organización debe: crear una estructura simple que responderá por la planificación, organización, ejecución y control del funcionamiento de la gestión del enfoque de proceso. Este es un punto de partida, en el cual se documentan los elementos, por cada una de las funciones de dirección.
2. En el diseño se debe tener en cuenta:
   • Para identificar los procesos y confeccionar el “Mapa de Proceso” se debe determinar las interacciones y las secuencias de los procesos (Alarcón et al., 2019) que formarán parte del sistema (en esta situación inicial de partida se deben definir los criterios de medida y los métodos necesarios, para asegurar que las operaciones de control de estos procesos sean eficaces).
   • Proponer la clasificación de los procesos en: estratégicos, claves, y de apoyo y los objetivos de cada uno de estos. Seleccionar el responsables y escribir las responsabilidades de cada Jefe de Proceso.
   • Declarar la estructura de las fichas de cada proceso (nombre del proceso, objetivos, responsables, funciones, recursos necesarios, entradas, transformaciones, salidas, indicadores de eficacia, mecanismos de evaluación del desempeño de cada proceso)
   • Diseñar los distintos diagramas de flujos, de bloques, matrices, manuales, procedimientos, normas e instrucciones de trabajo.
   3-Para comenzar la implementación se debe tener en cuenta:
   • Asegurar la existencia de los recursos (humanos, financieros, tecnológicos, infraestructura) y la información necesaria para el desarrollo de las operaciones, actividades y tareas, así como el seguimiento en cuanto a la medición de los indicadores de desempeño.
   • Realizar el seguimiento del funcionamiento, así como analizar las acciones necesarias, para alcanzar los resultados esperados y el mejoramiento organizacional.
   • Estudiar, obtener, analizar y establecer las exigencias y las demandas de los clientes (requisitos), y de todas las partes interesadas, además de tener en cuenta sistemáticamente el contenido de sus expectativas y necesidades.
   • No se puede dejar de estimar el comportamiento de otras variables como: el control de los riesgos, la evaluación de los impactos y las consecuencias de los fallos en las actividades, control de las no conformidades, la responsabilidad social, el cuidado del medio ambiente, y la seguridad ocupacional.
   • Analizar las interacciones de los eslabones de la cadena, que contiene el proceso como son: clientes entre cada proceso, entradas y salidas de cada uno de estos (resultados), cumplimiento de objetivos, características de las relaciones intermedias, secuencias y relaciones.

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Consideraciones Finales

La gestión por proceso y su importancia para el mejoramiento organizacional tiene en la actualidad un gran reconocimiento en el mundo de los negocios. Sin embargo su aplicación no se ha extendido lo suficiente, a partir de que la modificación de la orientación funcional a la de proceso, constituye un cambio cultural que necesita liderazgo, tiempo e intención de los actores que inciden en el rumbo organizacional.

Las organizaciones que apuntan a modificar su forma de gestión y asumen para ello el enfoque de proceso, abonan un apalancamiento sistémico, que garantiza un cambio de pensamiento, en cuanto a la orientación al cliente, sus expectativas y necesidades.

La gestión de las organizaciones por procesos, se orienta a resolver las debilidades internas mediante el estudio de: flujos de trabajos, pérdidas de tiempos y de recursos a través de análisis secuenciales y de relaciones entre actividades y clientes internos; lo que permite explicitar evidencias, cumplimiento de roles y objetivos que son comunes, que de forma general benefician al desempeño organizacional.

Referencias Bibliográficas

Alarcón Parra, G. J., & Alarcón, P. I. (2018). La Nueva Concepción: fundamentos, conceptos y principios de la Gestión por Procesos. Riobamba: Alpa Editores.

Alarcón Parra, G.J., Alarcón, P. I., & Guadalupe, S. E. (2019). La elaboración del mapa de procesos para una universidad ecuatoriana. Espacios, 40(19), 4, ISSN: 0798-1015, Recuperado de: http://www.revistaespacios.com/a19v40n19/a19v40n19p04.pdf

Baquero, R., Moreno, M. R., Tapia, I. (2020). Procedimiento para la medición y mejora de la satisfacción de los clientes. Aplicación en la empresa de Seguridad Integral sucursal Seisa Holguín. Revista de Desarrollo Sustentable, Negocios, Emprendimiento y Educación, ISSN: 2695-6098 Recuperado de: http://www.eumed.net/rev/rilcoDS/05/seisa-holguin.html

Chacón, M. N., Doimeadios, R. y Tamayo, A. (2021). La Gestión por Procesos en Educación: un enfoque inusual y necesario. Luz, 3(3), 136-146, ISSN: 1814-151X,
Recuperado de: http://luz.uho.edu.cu/index.php/luz/article/view/1132.

International Organization for Standardization ISO. (2015). ISO 9000:2005(es) Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario. Recuperado de https://www.iso.org/obp/ui/#iso:std:iso:9000:ed-3:v1:es:term:3.2.5

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Schwabe, J. R., Fuentes, P. y Briede, J. C. (2016). Caracterización del proceso de diseño de productos de una empresa prestadora de servicios de diseño. Propuesta basada en un enfoque a procesos. DYNA, 83(199), 148-156, ISSN: 2346-2183, DOI:
http://dx.doi.org/10.15446/dyna.v83n199.55840